Sobre el Blog de la asignatura de Innovación en Turismo de la UOC

Como ya es sabido, soy consultora en la UOC de la asignatura de Innovación en Turismo del Grado de Turismo desde 2004. Cada año me gusta darle una vuelta a la asignatura e introducir alguna herramienta metodológica nueva para el aprendizaje, revisar el contenido de los materiales o incorporar nuevos recursos en base a los estudios y análisis de Innovación en Turismo que van haciéndose públicos.

Este semestre y a raíz de un curso online de formación continua de los que ofrece la propia universidad (el blog como herramienta educativa), he introducido un blog en la asignatura. El origen de la idea surgió hace tiempo, cuando me dí cuenta de que con frecuencia las respuestas a las pruebas de evaluación continua eran mejores que mis propuestas de solución, y pensé que era una pena que los alumnos no pudieran compartir entre sí una parte del conocimiento que generaban.

Así, el blog tiene por objetivo que los alumnos compartan el conocimiento que generan.

La metodología de participación en el blog es la siguiente: en cada prueba de evaluación continua (5 al semestre) aparecen una o dos preguntas orientadas a compartir conocimiento. Por ejemplo, en la primera prueba, donde se definen los principales conceptos y temas a tener en cuenta en innovación en turismo, la pregunta era "Identifica una iniciativa innovadora en el sector turístico que te llame la atención y cuélgala en el blog en forma de post". El blog puede verlo cualquiera, pero sólo pueden participar los alumnos de la asignatura. Si responden a la pregunta correctamente y en el blog, tienen la parte correspondiente de puntuación (hasta un 20% del total de la prueba).

Los problemas o contingencias que he tenido que resolver a partir de la puesta en marcha del blog no han impedido el desarrollo y uso de la herramienta por parte de la mayoría de los alumnos, y son los siguientes:
- Algunos alumnos no eran usuarios de google, y hubo problemas de acceso. Además, hay que tener en cuenta que las invitaciones caducan, y que hay alumnos que esperan hasta el último momento para hacer la prueba de evaluación contínua.
- Otros alumnos (muy pocos, recordemos que los alumnos de la UOC suelen tener un interés y predisposición especiales hacia Internet) se asustaron un poco con la implantación piloto, hay que ofrecer ahí un punto de apoyo y alguien a quien preguntar.
- Algunos alumnos (2 de 40) no han podido conectar con el blog, sin una razón que yo haya podido resolver.
- La diferencia entre "post" y "comentario a un post" tiene que quedar clara desde el principio si se quiere hacer algo ordenado, nosotros lo hemos intentado pero no siempre lo hemos conseguido.

La participación en el blog ha sido realmente alta, y dado que la participación en el blog cuenta para nota pero no marca la diferencia entre aprobar y suspender, considero que dicha participación es muy buena. El feed-back de los alumnos en general ha sido positivo desde el principio.

Un punto fuerte del blog es la actitud que ha generado entre los alumnos de la asignatura, que les ha llevado a proponer otros recursos que han encontrado por Internet, en otros espacios de la asignatura, como el Foro. El blog creo que ha contribuido al buen rollo en el aula online.

Algunos puntos de mejora de cara a la futura implantación de esta herramienta, no en formato piloto, sino como una herramienta más del aula, son:
- Hay que garantizar que todos los alumnos tienen accesos correctos al blog, y que entienden la diferencia entre "post" y "comentario al post". Es importante que el blog sea público, así no sólo los alumnos comparten el conocimiento que generan entre sí, sino que también pueden compartirlo con el mundo, y ganamos todos.
- Hay que establecer un procedimiento para que el consultor pueda valorar las aportaciones de cada alumno (y controlar quién ha aportado y quién no) de la forma más sistemática posible. No olvidemos que en el aprendizaje online, las pruebas de evaluación son documentos que tienen que abrirse, y en paralelo va funcionando el blog.
- Hay que ver cómo se gestionan los blogs de un año para otro, no hay que olvidar que determinados alumnos tienen menos interés en aprender que en aprobar, y hay que tener cierto control sobre versiones blog anteriores. No hay que olvidar que el consultor es el mismo (más o menos) de un año para otro, pero no así los alumnos, y todos tienen que trabajar los 4 conceptos básicos de la Innovación en Turismo.

Ahora que ya se acaba el curso necesitaba hacer balance de la nueva herramienta. Estoy contenta con los resultados, aún queda camino por recorrer (poco a poco las aportaciones escritas deberían ser imágenes, puede tener sentido que cuelguen opiniones y no sólo juzguemos las ideas sino también la capacidad de explicarlas, etc.) pero "¿quién dijo "miedo"?".

(por cierto, el link al blog es http://www.innoturuoc.blogspot.com/, está en catalán, habrá que esperar a que la asignatura se abra para el mercado iberoamericano para el castellano, pero sólo es cuestión de tiempo...)

Día de Internet

El viernes pasado y en el marco de los eventos que se realizaban en Mallorca con motivo del día de Internet, fui a la conferencia que impartía Antoni Gutiérrez Rubí sobre tecnologías 2.0 y reputación en la red.

La conferencia me gustó, obtuve de ella algunas reflexiones interesantes que posteriormente he comentado con amigos y colaboradores, cosas que ya sabía o intuía pero que no había realmente procesado.

Algunas de estas reflexiones podrían ir en las siguientes líneas (adjunto mi reflexión en base a la ponencia):
- Es fundamental elegir un nombre en la sociedad digital. En el futuro es posible que tengamos dos "vidas", la analógica y la digital, ya estamos en ello...! ¿Dónde vivo en la Red?
- Para no invertir demasiado tiempo en la vida digital, es fundamental la inmediatez en los comentarios, estar atento y valorar lo que pasa en cada momento, respondiendo a la "vida digital" inmediatamente. Esto es algo que yo no hago, posiblemente cuando Antoni lea este comentario ya estará en otra cosa, y ahí pierdo visibilidad... Bueno, es un riesgo que hay que asumir cuando uno habla con un experto en 2.0, el resto del mundo suele tener mayores tiempos de espera, al menos de momento... Pero es algo a mejorar. Habrá que incorporar nuevos dispositivos...
- Los jóvenes no entienden de conceptos, sólo quieren imágenes. Ahí tengo otro problema: basta ver mi blog para ver que la imagen no es lo mío... Es una línea de mejora para mi trabajo, tendré que aprender a hacer posts en vídeo... (y a imaginalizar (poner en imágenes) mis pensamientos) si no quiero jubilarme antes de tiempo!

Sin embargo, a la salida de la conferencia tuve la impresión de que había algunas cosas que se podían precisar un poco (como la diferencia entre habilidades y competencias, las habilidades son intrínsecas a las personas, las competencias son lo que se adquiere), y que el ponente se fue con demasiada rapidez del café posterior a la conferencia (aunque fue porque tenía que ir a la sede del Govern de les Illes Balears, con lo que queda justificada su ausencia...). Otra cosa que no me dejó del todo satisfecha es que en el turno de preguntas no ofrecía soluciones (o proponía soluciones) a preguntas como "cómo se decide quién de una organización es la voz de la organización en el 2.0". Pensé que un experto como Antoni debía, en base a su experiencia, tener una "teoría" (aunque sólo fuera teoría) sobre cómo se gestiona el 2.0 en las organizaciones. Seguro que la tiene, pero no sé si consiguió transmitir(me)la.

También pensé a la salida de la conferencia que soy demasiado exigente con los ponentes, y que para mis ponencias me gustaría leer comentarios como éste que he escrito ahora. ¡Gracias Antoni por tus reflexiones!

InnovEm, una dinámica innovadora para recordar

Todavía recuerdo cuando nos sentamos en un restaurante en Menorca Carmen, la gerente de Joves Empresaris de Menorca, y yo, y hablábamos de articular un gran proyecto de promoción de la innovación en la isla de Menorca. Debe hacer unos dos años. Recuerdo que hablamos de la posibilidad de hacer una feria, de que debería haber una base de datos de "talentos" que están vinculados de un modo u otro con Menorca, que se tenía que canalizar un evento significativo que se pudiera presentar a la convocatoria de Proyectos del Consell Insular de Menorca... Hicimos un primer esquema de lo que podría tener sentido para Menorca, en el que yo, la verdad, tenía relativamente poca fe...

El esquema dió vueltas y más vueltas, y bajo el liderazgo de Carmen y la participación de los agentes más activos del panorama menorquín actual (estoy hablando de Jaume, de Idees Menorquines, de Tiago, de Binary, del equipo de Artiem y de tantos otros con los que no he interactuado personalmente, pero que han estado ahí) surgió InnovEm, el Espacio de Proyectos Empresariales Innovadores. No volví a "trabajar" en él hasta que Carmen me pidió que participara como ponente en las sesiones cortas de presentación de empresas "innovadoras".

InnovEm es el foro de innovación al que yo he asistido que mejor ha funcionado. Creo que tiene que ver con la dimensión de la isla y la capacidad de Carmen para involucrar y comprometer a todos los que participamos en el evento. Fue un evento personalizado en el que pudimos conocer diferentes iniciativas, ideas y proyectos de carácter más o menos empresarial e innovador.

Mi aportación al evento fue una breve presentación de mi empresa y un intento de reflexión sobre cómo la innovación puede contribuir al desarrollo de Menorca, en base a los proyectos de promoción de la innovación que hemos desarrollado en la isla. Mi conclusión sobre eso es que Menorca tiene algunos puntos débiles (faltan infraestructuras y no hay espacio para construirlas, doble insularidad, falta de titulados universitarios y éxodo de los que salen a estudiar) y algunos puntos fuertes (Menorca es Reserva de la Biosfera, tienen una tradición y un know-how ecuestre de referencia, y es poca gente la que tiene que ponerse de acuerdo en ámbito insular). A partir de aquí, algunas líneas sobre las que, en mi opinión, se debería trabajar, en lo que refiere a innovación, serían las siguientes:

1. Retorno a las raíces. Nuevos productos vinculados al Medio Ambiente, al desarrollo rural, a la vuelta a los orígenes, no sólo turísticos, pero también.
2. Innovación en el sector primario. Alguien va a tener que cuidar la Reserva de la Biosfera cuando los abuelos que cuidan ahora del campo y las vacas ya no puedan. Hay que establecer mecanismos para la supervivencia del paisaje, y la tecnología es una vía, y la innovación (en lo que refiere a llegada al mercado de cosas nuevas), otra.
3. Hay que aprovechar el conocimiento sobre Caballos que existe en Menorca. Mi percepción en este sentido es que la gente tiene caballos y su conocimiento en su casa, y los sacan sólo para las fiestas. Tiene que haber veterinarios, conocimiento de doma, caballos de referencia, proveedores de elementos ecuestres, etc. que generen nuevas oportunidades a nivel insular. Hay algunas iniciativas en esta línea (la recuperación del camí de cavalls, la escuela de equitación), pero hay que estar atentos a las oportunidades (para todos) que deriven del know-how ecuestre de Menorca.
4. Menorca, Una Illa per Pensar (Menorca, una isla para pensar). Menorca ya no puede ser el patito feo de les Illes Balears, tiene que independizarse del fenómeno "turismo de masas", que ya se sabe cómo funciona, y crear su oferta, también en invierno. Una idea es hacerlo alrededor del concepto "No hay plan, dáte un momento para pensar", bastante acorde con Menorca en Invierno...

En fin, InnovEm me dió una oportunidad para reflexionar sobre cómo el entusiasmo, cariño y compromiso de mucha gente consigue grandes cosas, para conocer y reencontrar muchas personas interesantes y algunas muy interesantes y para renovar mi compromiso con Joves Empresaris. Valió la pena.

Lo último: quería agradecer a Joan de Proquame su crítica sobre mi ponencia, he intentado en este post corregir algunos de los errores que me comentas, aunque como sabes no iba a InnovEm a vender, sino a reflexionar. Tengo que pedir perdón de nuevo a Díaz-Montañés por los 52 en vez de 46. Y Carmen, la próxima dentro de 2 años y más como foro de ideas y reflexión que como presentación de lo que hay, ¿te parece?.

Gestión de la Innovación en Destino

Estaba preparando un proyecto y unas clases para la UOC, y esto me ha hecho reflexionar sobre cómo debería ser la Gestión de la Innovación a nivel de destino. Creo que mi colega Lluís Prats es el que me habló por primera vez de los SLI (a los que yo añadiría una T, de turístico), STLI: Sistema Turístico Local de Innovación.

Los STLI incluyen todos los agentes que participan en la innovación en turismo en un territorio determinado, y se definen en referencia a un territorio.

Tenemos dos puntos de partida cuando se trata de Gestión de la Innovación en un territorio:

1) El turista normalmente visita un destino, no sólo un agente del mismo, con lo que depende de la capacidad innovadora de todos sus agentes el nivel de innovación del destino. Esto no quita que en determinados momentos históricos y en determinados territorios pueda haber un "revulsivo", un "trigger", una "gota que colme el vaso", pero cuando un destino consigue posicionarse difícilmente se debe a un sólo agente.

2) La competitividad de las empresas turísticas depende en gran medida del estado del entorno, que es un atributo del producto turístico y a la vez un factor de producción, con lo que si desaparece el entorno desaparece una parte importante del atractivo turístico de la zona.

Otro factor a tener en cuenta cuando se trata de Innovación en Destino es que las innovaciones turísticas son fácilmente transferibles entre actores del sistema turístico, excepto en los casos en que la innovación se basa en recursos propios del sistema o del territorio. Esto es interesante de cara a la diferenciación del destino como tal, y puede formar parte de un proceso consciente de creación de productos que diferencien una zona de otra.

Y con esto llegamos a la definición de un Producto Turístico Innovador, que es un producto turístico nuevo, capaz de llegar al mercado y capaz de evolucionar para adaptarse a las nuevas necesidades y expectativas de los usuarios, mejorando de forma continua. Aquí cabe diferenciar entre Nuevo Producto Turístico (lo que sería un producto turístico que aparece en el mercado) y Producto Turístico Innovador, como podría ser la Catedral de Palma, por ejemplo, que se reinventó en su momento con el diseño del altar de Gaudí y se ha reinventado de nuevo con la Capilla del Mar de Miquel Barceló.

Finalmente, no quería dejar pasar la oportunidad de hablar de Destinos Innovadores, que son destinos capaces de evolucionar para adaptarse, en mi opinión ciudades como Nueva York son Destinos Innovadores.

La importancia de compartir conocimiento para innovar

Con mis alumnos de la UOC hicimos un debate en el que comentábamos un artículo de hosteltur, que hablaba de las expectativas de nieve y de cómo diferentes agentes turísticos daban cobertura a las expectativas de los posibles turistas de nieve. Hablábamos de decisiones estratégicas, tácticas y operativas, y una de las preguntas a debatir era "Qué decisiones estratégicas, tácticas u operativas propondrías tú si fueras uno de los agentes de nieve este invierno, y no hubiera nieve". En la traducción adjunta (el debate era en catalán) adjunto los comentarios surgidos, me llamó la atención cómo la creatividad y el conocimiento de un grupo siempre aporta más que el de cualquier individuo... ¡Que tomen nota los agentes de nieve (y los gestores de innovación de empresas e instituciones)!

"En caso de no haber nieve, Huesca dispone de otros muchos recursos que puede ofrecer a los turistas amantes de la montaña. Por ejemplo en Alquèzar, se pueden practicar todo tipo de deportes extremos, puesto que cuenta con espacios naturales de rocas, como Barranco de la Fuente, o el Cañón del Vero , que pueden resultar de interés para los más aventureros.

Otra alternativa sería el ofrecimiento de turismo de salud y bienestar, puesto que Huesca, gracias a sus aguas naturales cuenta con Balnearios excepcionales .

Y por último propondría turismo de naturaleza, con senderismo, escalada, etc., aprovechando los Parques Naturales , como el de Ordesa, el de Posets Madaleta, o el de Sierra.

Excursiones, paseos, turismo rural, turismo ecológico, entre otras. Sería una buena manera de aprovechar la nieve, aunque esta sea escasa para practicar el esquí, de hecho, también se podrían realizar otras actividades deportivas.

Sería interesante ofrecer como atrayente la gastronomía típica del lugar, sobretodo en los periodos invernales en los que se puede disfrutar de sus sopas como las de ajo, las royas (que llevan pimientos) o las de paloma y trufa, de sus estofados como el de ternera y tomillo, des sus asados como la gallina asada de Casbas o la oca rellena así como paladear las setas y hongos de otoño.

Se trataría de un planteamiento similar a pasar las vacaciones de verano en la playa, dónde poco a poco el turista busca algo más que no paso sólo estar a la playa sino que quiere conocer el lugar en todos sus aspectos: la cultura, la gastronomía, la gente, las fiestas tradicionales,... podría ser que a las vacaciones de invierno en la nieve también se puedan ofrecer paquetes con varias actividades además del esquí. Lo que pasa es que normalmente las escapadas a la nieve suelen ser de menos días que en verano y no da tanto de tiempo a hacer muchas cosas. Pero, como hacen algunos parques temáticos, como por ejemplo Port Aventura, podrían ofrecer paquetes temáticos por Navidad, como pasar unas navidades blancas tanto por la noche de Navidad como por Fin de año, con fiestas temáticas, la llegada de Papá Nöel, para los más pequeños, etc.

Otro tipo de ofertas como pueden ser el turismo de congresos que actualmente está en uno momento de alza, o el turismo de salud ,ya que muchas personas buscan el relax en una sociedad cono un ritmo de vida estresante.

Enfocar el mercado de los no-esquiadores que han visto muchas películas y o/documentales pero por edad, físico o por otras circunstancias les gustaría dar una vuelta por la nieve sin tener que aprender a esquiar. Se podrían organizar "viajes por la nieve" con vehículos como 4x4, motos de nieve, orugas (orugas) de nieve, incluso otros tipos de vehículos que desplacen visitantes hasta la nieve dar una vuelta y pararse en zonas por simplemente jugar con la nieve, hacer fotos, merienda, etc. Esto permito organizar excursiones de grupos, familias, etc. sin tener que "ganar" los clientes de "1 a 1" dando una experiencia única y divertida a los no "familiarizados" con la nieve..."

Usos empresariales en la Playa de Palma

A raíz de un proyecto en el que posiblemente podría trabajar el año que viene, nos hemos reunido hoy con dos colegas para hacer una reflexión sobre la reforma de la Playa de Palma. Hemos revisado el documento "101 propuestas para la reforma de la Playa de Palma" por encima, y aunque recoge muchas iniciativas de reparación o remodelación de infraestructuras, falta empezar por el principio, es decir, utilizar la teoría de desarrollo de Nuevos Productos para concebir y entender el concepto Playa de Palma.

Para ello, hay que empezar por un estudio de mercado, que debe hacerse hacia el público objetivo (con lo que debe haber definido un público objetivo) y para ello hay que identificar qué público nos gustaría para la Playa de Palma en el futuro. Pero no hay un sólo "público" (el turista, de uno u otro perfil), la Playa de Palma tiene un conjunto de "nativos" (descendientes de las personas que vivían en la Playa de Palma hace más de 50 años) y un conjunto de "residentes" (personas, en general de perfil profesional bajo) que también se debe considerar en sus usos, con lo que tiene sentido hablar de "los perfiles de personas que interactuarán en el futuro" en la Playa de Palma. Una vez definido el público, empieza el estudio de mercado sobre qué espera, cómo se divierte, qué se le puede ofrecer que esté dispuesto a pagar, etc.

Un perfil que en estos momentos no es muy frecuente en la Playa de Palma pero sí hemos identificado en otras zonas emergentes, como Ciudad Jardín o Es Molinar es el del profesional de alto nivel que teletrabaja y vive delante del Mar, que entiende el Mar como un estilo de vida.

Al trabajo que se ha hecho hasta ahora en lo que refiere a definición de la Playa de Palma le falta, en mi opinión, algunos componentes clave:

• La definición consensuada de los públicos objetivo de la Playa de Palma dentro de 50 años
• La inclusión de la Playa de Palma como un lugar donde vivir y trabajar en alto valor añadido
• La identificación de usos empresariales y de investigación de la Playa de Palma, que permita atraer talento, creatividad e innovación a las empresas
• La visión internacional del proyecto, no se trata de un proyecto de ámbito nacional, sino que se trata del reposicionamiento de Mallorca en el Mundo, y de la transformación de destinos de Sol y Playa cercanos a los focos emisores de turistas

Lo que he leído sobre la rehabilitación de la Playa de Palma se basa en infraestructuras, y creo que se debería dotar el proyecto de "cerebro", de la capacidad de transformarse y adquirir conocimiento para continuar siendo líderes en el mundo turístico. Y la manera de hacer esto es atrayendo talento y dándole razones para que se quede. Vamos a trabajar en esta línea.

Herramientas prácticas y gratuitas para compartir conocimiento

Estos días estoy preparando una sesión de trabajo con alumnos del Master de Turismo de la Universitat de Girona. Tener la oportunidad de hacer ponencias y presentaciones siempre me obliga a ampliar mi conocimiento sobre el tema de que se trate, con lo cual intento no presentar dos veces el mismo tema, aunque me centre siempre en mi ámbito de trabajo.

Recientemente, a raíz de mi colaboración en un proceso de organización y dinamización de un cluster en las Illes Balears, me he dado cuenta de que la teoría del trabajo colaborativo y del compartir conocimiento está muy bien, pero que en muchos casos las empresas y organizaciones que quieren colaborar no saben cómo compartir su conocimiento.

Además de diferentes métodos en formato workshop que se pueden desarrollar, cuando se trata de proyectos emprendidos por personas que están en diferentes sitios geográficos, o que no tienen una disponibilidad horaria solapada que les permita reunirse, hay un conjunto de herramientas que en mi opinión son muy útiles a la hora de compartir el conocimiento, son electrónicas y gratuitas (al menos, de momento!).

Identifico algunas de ellas:

• Videoconferencia. Ya sea por el MSN Messenger o por el Skype, la videoconferencia ahorra costes de transporte y consigue un nivel de proximidad interesante. He desarrollado un proyecto sólo a través de videoconferencia, sin ni siquiera conocer en persona a mi interlocutor.
• Blogs. En la impartición de mi asignatura de Innovación en Turismo para el próximo semestre, tengo previsto que los alumnos resuelvan una de las actividades de evaluación continua en un blog y comenten o critiquen la resolución de los demás. Así compartirán el conocimiento, porque no hay que olvidar que compartir no es sólo ofrecer (que es la idea de algunos blogs) sino también recibir.
• Google Group. Crear un grupo de interés donde de forma informal la gente pueda opinar es fundamental para gestionar y comprometer en un proyecto a un grupo grande de personas, y funciona más allá de la recepción de correos electrónicos con copia a todos, permite colgar archivos y tener un control de versiones sobre lo que se está desarrollando. Hemos creado un GGroup para un proyecto en el que se ven involucradas más de 50 personas, y su uso como sistema de comunicación y aportación de soluciones, opiniones y comentarios está funcionando.

Además de estos sistemas existen muchos otros también gratuitos y muy útiles: el GCalendar, el GReader, el GDocs o el GNotebook, por ejemplo. Parece que hago propaganda de Google, pero la verdad es que son sistemas que utilizo en mi día a día profesional.

Hay que remarcar que es fundamental que haya un moderador o un gestor en la mayoría de estas herramientas. Son herramientas en las que cada usuario aporta, pero en mi opinión es fundamental que haya alguien que proponga temas, concentre el debate y "conozca" a los usuarios, para ello es muy importante saber comunicar digitalmente.

Por qué apostar por los clusters

Si tuviera que hacer un comentario para un twitter, la respuesta a la pregunta "¿Por qué apostar por los clusters?" sería "Porque en el siglo XXI se compite entre cadenas de valor, no entre empresas aisladas".

Como este comentario es para mi blog, tengo que hacer una reflexión un poco más elaborada, aunque la respuesta continue siendo la misma.

Por qué los gobiernos apuestan por los clusters: Porque han entendido que los clusters son elementos dinamizadores del área geográfica y contribuyen a que las personas del área vivan mejor.

Por qué las empresas deberían apostar por los clusters: porque las empresas de países desarrollados compiten sólo en conocimiento (lo que saben hacer bien), y el conocimiento compite a nivel global. Porque ahora ya no se compite con el fabricante de mi área geográfica, sino que los dos competimos (si somos fabricantes) probablemente con países asiáticos. Si somos una empresa turística, ya no competimos los dos en nuestro destino por los mismos clientes, sino que competimos con todos los otros destinos que ofrecen un producto similar al nuestro en unas condiciones parecidas a las nuestras.

En el caso de turismo, no tiene sentido plantear los clusters en base al origen de la empresa turística (lo que se hace en sectores industriales o tecnológicos: Silicon Valley o el cluster del Calzado en Italia, por ejemplo), sino que se deben plantear en base al DESTINO en el que se está ofreciendo un determinado producto turístico. Por ejemplo, Sol Melià debería "clusterizarse" con las empresas turísticas de Punta Cana, pero también con las de Mallorca o las de Túnez. Esto multiplica el número de clusters en los que participa Sol Melià, pero también permite que Sol Melià obtenga réditos del conocimiento existente en cada uno de sus destinos, réditos que le permitirán aprender y diseñar nuevos productos en otros destinos similares a los aquí definidos.

Y así, con el traspaso de conocimiento entre clusters de destinos con producto similar, se crean supraclusters (entre destinos con producto similar) que contribuyen a aumentar el nivel de servicio para los usuarios de los servicios, y contribuyen a que las personas que viven en estos destinos vivan mejor.

Parece que esto de los clusters tiene que tener únicamente ámbito regional o nacional, pero lo mejor viene cuando un cluster tiene la suerte de tener empresas que participan en clusters de muchas regiones o países, o una empresa tiene la suerte de participar en un cluster internacional. Ahí el conocimiento, que es de lo que vivimos, es verdaderamente GLOBAL.

El Cluster de Tecnologías Turísticas de las Illes Balears

Desde hace más o menos 2 años, se está estructurando una política de clusters a nivel nacional (a través de la definición del concepto "Agrupación de Empresas Innovadoras", por el MITYC), y también a nivel regional de las Illes Balears a través de la identificación y desarrollo de clusters vinculados a la actividad actual en las islas.

Además de los tradicionales clusters industriales (parcialmente desestructurados en la actualidad debido a la reconfiguración de los sectores industriales a nivel global), en las Illes Balears existe un cluster turístico de referencia en ámbito internacional, aunque no esté formalmente muy identificado ni las empresas sientan que forman parte del mismo (algo mayor que ellas mismas). A la sombra del paraguas del cluster turístico y del entorno de las Illes Balears, emergen algunos clusters de diferente dimensión y madurez (entendiendo cluster únicamente como grupo de empresas especializadas), en mi opinión: el cluster de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en turismo (turisTEC), un posible cluster del sector Audiovisual, un cluster industrial vinculado a la reparación y actualización de barcos en el sector náutico y un cuarto cluster al que yo llamaría "cluster de productos turísticos singulares", que agruparía iniciativas singulares de negocio turístico y de ocio que emergen de forma espontánea y se consolidan en un formato de alto valor añadido para los visitantes y residentes, como el Capuccino, por ejemplo. De estos tres últimos hablaremos otro día.

InnoBalears es empresa asociada al cluster turisTEC, y de él quería hacer un comentario en este espacio. TurisTEC como idea surgió hace aproximadamente 2 años de la mano de 4 agentes de las Illes Balears: la FUEIB, el centro tecnológico Fundació IBIT, la Fundació per a la Formació i la Recerca (de carácter privado) y la Asociación de Empresas TIC de Mallorca GSBit. La idea era organizar en formato cluster la actividad de más de 50 empresas que se dedican a TIC en turismo. Las empresas más grandes están en un momento en el que puede que les cueste menos colaborar para crecer y consolidarse que crecer y consolidarse ellas solas, y los empresarios del sector se han dado cuenta de ello. Partiendo de la base de que cuanto mejor están las empresas, más progresa la sociedad, era el momento de hacer una apuesta por coopetir de forma transparente.

En este momento, turisTEC está gestionado exclusivamente por las empresas, a través de una Comisión Ejecutiva en la que están involucrados algunos de los empresarios más significativos del sector, y tiene el apoyo del Govern de les Illes Balears y del MITYC en las respectivas estrategias de apoyo a clusters emergentes.

Al presidente de TurisTEC, Mariano Sacristán, le gusta hablar de la tercera ola del turismo en las Illes Balears: La primera fue en los años 60 con el boom turístico, la segunda en los 90 con la internacionalización de las empresas turísticas y la apertura de nuevos mercados, y la tercera, según él, es cuando las Illes Balears exportan su conocimiento en turismo, a través del cluster TIC turismo. Queda mucho camino por delante, pero ahí estamos.

Jornada sobre Innovación en el III Congrés de Turisme de Catalunya

Ayer, en Vielha, se realizó una de las jornadas previas al III Congrés de Turisme de Catalunya, que versaba sobre Innovación en Turismo.

La ponencia sobre "Gestión de la Innovación en la Empresa Turística" la presentábamos nosotros, y algunos de los asistentes me pidieron la presentación que acompañaba la ponencia y les dije que la colgaría en mi blog.

La ponencia plantea los dos formatos que en nuestra opinión puede tener la Innovación en Turismo: un formato sistemático planteado a largo plazo muy similar al planteamiento industrial de Gestión de la Innovación, y otro formato más inmediato, a corto plazo, difícil de medir al que he llamado Innovación Intuitiva.

Para los que me la pedísteis, me acabo de enterar de que no se puede colgar un documento de un blog, así que la podéis pedir en el email de contacto del blog (info@innobalears.com). ¡Lo siento, y no dudéis en pedírmela!

Gestión de la Innovación en el EEES

El jueves pasado estuve en una reunión informal de consultores de la Universitat Oberta de Catalunya en el que se hablaba de la adaptación de los estudios universitarios actuales al Espacio Europeo de Educación Superior.

Las principales conclusiones que extraje de la conferencia son las siguientes:

- Los estudios del EEES se basan en las competencias que deben tener los estudiantes al finalizar los estudios

- Lo que ahora es una diplomatura en Turismo será un título de Grado en el EEES

- Los títulos de Grado en España corresponderán a 240 créditos, mientras que en otros países europeos, el grado tendrá sólo 180 créditos, lo que generará incoherencias en lo que refiere a la movilidad de los estudiantes y de los graduados

Ahora bien, ¿qué competencias debería tener un graduado en turismo en lo que refiere a Innovación?

En su momento, definí las siguientes:

1. Entender la innovación como un proceso sistemático y saber diferenciar y utilizar los conceptos clave vinculados al término

2. Conocer las Fases del proceso de Gestión de la Innovación y saber manejar los recursos necesarios para llevarlo a cabo

3. Saber definir y estructurar un Proyecto de Innovación

4. Saber cómo se puede iniciar un cambio cultural de la organización hacia la innovación

Ahora, con la definición de Innovación Intuitiva, añadiría la siguiente:

5. Ser capaces de crear soluciones creativas adecuadas a los problemas que surgen en el día a día, de cara a ofrecer servicios adaptados al contexto en que tienen que ofrecerse

Así como en las competencias 1-4 la formación requerida es de carácter "tradicional", para la competencia 5 se requiere tener "ojo clínico", y eso, como el "enterpreneurship" o capacidad emprendedora, o como el liderazgo, ¿se nace o se hace?

Innovación Intuitiva en Turismo

Hace tiempo que le estoy dando vueltas a una idea que creo que es muy representativa en el sector servicios en general y en turismo en particular, dado que es un sector de servicios de los que se entienden por "poco valor añadido", requiriéndose un nivel "bajo" de formación de los trabajadores del sector.

La idea me surgió a partir del concepto "Innovación espontánea" de la Guia d'Innovació en Serveis que ha publicado el CIDEM recientemente. En esta guía, la Innovación Espontánea o Emergente se refiere a "la que de manera natural realizan las personas para adaptarse a las oportunidades a corto y medio plazo". Es para mí éste un concepto nuevo de innovación definido como tal, pero hacía tiempo que le daba vueltas a la idea de que las personas que se relacionan con los turistas (aunque en teoría tienen un nivel "bajo" de formación) tienen que tener un papel fundamental en el desarrollo de un destino turístico.

Así, llamo de ahora en adelante "Innovación Intuitiva" a la innovación basada en las nuevas formas de aportar valor al cliente, que son espontáneas pero que se basan en el contexto de la situación que las producen.

Un ejemplo de Innovación Intuitiva que me pasó a mí y que contribuyó a que el hotel tuviera dos clientes fidelizados: estaba desde hacía 3 meses por cuestiones de trabajo en un hotel en La Haya. Conocía a los recepcionistas y tenía la relación que puede tener un huésped de negocios que está en un hotel de lunes a viernes. Otro cliente de habla Hispana, que no hablaba inglés ni francés, requería una información o un servicio o una explicación sobre algo que era importante, no recuerdo qué, y no se entendía con la recepcionista. Como no se entendían y yo acababa de llegar a la habitación, me llamaron por teléfono para ver si podía participar en la comunicación. Hablé 2 minutos con el cliente y 1 minuto con la recepcionista, y quedó aclarado el tema. Al día siguiente al llegar al hotel, había una cesta de fruta en mi habitación y una nota del director agradeciendo mi intervención: el recepcionista había entendido lo importante que era para el cliente hacerse entender y había creado una solución inmediata y adecuada para resolver el problema.

Para la Innovación Intuitiva, efectivamente, no se requiere un nivel de formación reglada muy alto, el innovador continua siendo el camarero, el animador, el recepcionista, etc., pero se requiere una capacidad de analizar al cliente desde muchos puntos de vista (muchas entradas y variables sobre su aspecto, estado de ánimo, capacidad de comunicación, etc.), un ojo clínico, que hay algunas sociedades que puede que lo tengan y otras, en menor medida. Esto explicaría un componente importante de la evolución de los destinos turísticos y daría un rol muy activo a las "personas de bajo nivel de formación" así como se han definido en los entornos académicos actuales.

Ahora bien, con el incremento de la competencia, ¿qué hacer con esas cualidades que no se pueden aprender en un sentido formal y con las que no se cuenta en sectores industriales, en los que no se ve la cara del cliente? Propongo lo siguiente: 1)Para las empresas, buscar esas cualidades en los empleados que la empresa turística contrate en el futuro. Para ello pueden ir bien las dinámicas de rol. 2) Para los centros de conocimiento en turismo, empezar a hablar de sociología, psicología, análisis de perfiles sociales, respuesta a demandas concretas, capacidad de reacción del individuo y todas esas otras cosas que desconozco pero que constituyen el "ojo clínico" de las personas. 3) para las Administraciones Públicas, entender que I+D+i no sólo tiene el componente científico y tecnológico, sinó que, particularmente en sociedades de servicios, tiene un componente social definitivo, que hay que empezar a analizar y estudiar metodológicamente.

Y a ver si es verdad, esto de la Innovación Intuitiva.

Analizar capacidad innovadora de la empresa

Hace poco un compañero de trabajo me mandó un email con la siguiente pregunta:"un cuestionario (herramienta) que sirva para hacer una auditoria/assessment de las capacidades de innovación en una empresa. Tienes algo que me pueda servir?"

Yo utilizo las herramientas que he ido elaborando en el tiempo, pero hay bastantes cuestionarios públicos orientados a hacer autoevaluación de las capacidades innovadoras, y de ahí puedes echar mano.

El más antiguo que yo conozco es el del CIDEM, que debe ser del 2002. Es bastante completo y tiene la ventaja de que si no has hecho esto nunca tiene una “propuesta de soluciones” incluida, ya que es de autoevaluación. Hay que filtrarlo (hay algunas cosas en las que directamente no estoy de acuerdo) y además no está adaptado a nivel de proceso al Manual de Oslo, pero es un primer elemento a analizar. El link es http://www.cidem.com/cidem/cat/serveis/innovacioemp/gestinnov/guies/index.jsp, pero no funciona directamente. Tienes que ir a http://www.acc10.cat/acc10/cat/index.jsp, apartado de innovación y estrategia (espero que no tengas muchos problemas con el catalán), innoveu amb èxit, el primer punto de “Orientació” – Guia per a fer una diagnosi d’innovació en empreses productives. Sólo sirve en principio para empresas industriales

Otro recurso está en http://www.tecno-logica.net/tecno_f20.htm, es otra herramienta de autodiagnóstico que tiene cierta personalización por sector. Tendrás que ir jugando con las preguntas y sectores.

Si la empresa es de servicios las cosas cambian un poco. En principio el Manual de Oslo 2005 da algunas guías por dónde se puede orientar la innov en servicios, pero el problema es que no hay una teoria completa válida para servicios (aunque los que han desarrollado metodologías para Industria digan que lo suyo también vale en Servicios). En este link puedes encontrar la visión del CIDEM sobre la innovación en servicios. El enfoque es muy orientado a mercado, para mí falta investigación bàsica en este campo, pero ellos se han atrevido al menos a ponerle el cascabel al gato: http://www.europainnova.com/web/site/ca/article.php?id=180

En mi opinión es fundamental cuando uno analiza la capacidad innovadora valorar la vinculación de la empresa con su entorno tecnológico (personas) y saber si la empresa está en el momento de iniciar un proceso a largo plazo como la gestión de la I+D+i (hay empresas que no están suficientemente maduras como para trabajar en esta línea).

Hala, ¡a seguir!

Presentar un proyecto de I+D+i al CDTI

El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es el principal gestor de la financiación para I+D+i en ámbito nacional. Financia en principio empresas de base tecnológica a través de programas como el NEOTEC, y también gestiona diferentes programas de financiación de proyectos de I+D+i.

Hemos presentado con una empresa recientemente un proyecto al CDTI, y estas son algunas de las lecciones aprendidas del proceso, junto con algunos comentarios sobre cosas que no son obvias para todas las empresas:

• El CDTI financia proyectos, es decir, desarrollos en un ámbito de tiempo concreto que tienen un objetivo concreto vinculado a I+D+i. No financia la operativa habitual de la empresa ni financia de forma indefinida.
• El CDTI en principio sólo financia, no subvenciona, aunque en determinados casos puede subvencionar una parte del trabajo que hace un Centro Tecnológico Registrado en el marco de un proyecto al que se asigna un crédito.
• En principio la financiación es blanda, a un tipo de interés nulo o inferior al del mercado, por lo que vale la pena tramitar el crédito CDTI en casos de proyectos de desarrollo industrial, por ejemplo, que son los que tienen un mayor coste asociado.
• El proyecto tiene que estar estructurado en forma de proyecto, es decir, debe tener un objetivo, debe tener analizada la novedad del proyecto, debe haber previsto una forma para proteger los resultados (si tiene sentido protegerlos vía protección industrial), debe tener una planificación prevista, un modelo de control de los trabajos, una relación de recursos o medios a destinar al proyecto y un plan de calidad del proyecto.
• Un tema interesante en la planificación es el concepto matricial entre hitos y actividades del proyecto. En la plantilla de la página web del CDTI se pide la inclusión de las actividades a realizar y la vinculación de actividades con hitos, fechas concretas donde pasan cosas. Este suele ser uno de los conceptos más complicados de entender y definir en el proyecto para los empresarios

Una vez finalizada la introducción de los datos (que debe ser muy completa) en la página web del CDTI, el proyecto puede realizar diferentes idas y venidas entre el empresario y el CDTI, de forma que encaje como proyecto de I+D+i en las condiciones CDTI.

Gestión de la innovación en talleres artesanos

• Uno de nuestros últimos proyectos ha sido la realización de estrategias de innovación en 15 talleres artesanos de diferentes sectores de Mallorca.
• El proceso de gestión de la innovación está constituido por un conjunto de actividades que van desde el análisis de la capacidad innovadora del taller artesano hasta la difusión de las innovaciones realizadas, y en los talleres artesanos también hay innovación, aunque habitualmente no está estructurada de forma sistemática.

Adjunto las conclusiones comunes extraídas del análisis del proceso de Gestión de la Innovación de los talleres:

• Diagnóstico de Innovación
  Esta era la primera vez que los talleres artesanos se planteaban una reflexión sobre cómo es el proceso de gestión de la innovación actual y cuál es su posición competitiva en lo que refiere a capacidad innovadora.
• Identificación de proyectos
  Este es el punto en el que los talleres analizados están mejor posicionados, ya que la mayoría tienen identificados cuáles son los proyectos que deben hacer o las actividades que hacen sistemáticamente para mantener su situación competitiva. Los talleres tienen ideas de proyecto interesantes, pero en general no hay un análisis previo de la rentabilidad de los proyectos ni una priorización de los proyectos en base a su potencial para el taller artesano.
• Financiación de proyectos
  La mayoría de los talleres artesanos deciden si emprender / no emprender un proyecto nuevo en base a si tienen fondos propios o no para ponerlo en marcha. En la mayoría de los casos, los proyectos no tienen componente tecnológico ni científico, y por lo tanto difícilmente pueden conseguir subvenciones para ponerlos en marcha. En general, se ha detectado cierta aversión al riesgo y al endeudamiento entre los artesanos, lo que les impide ganar en algunos casos pero también les protege contra las pérdidas en otros casos.
• Gestión de proyectos
  En lo que refiere a gestión de proyectos no se han identificado muchas pautas de seguimiento de los mismos. En general, se trata de proyectos de pequeña dimensión que hacen que las labores de seguimiento sean bastantes sencillas.
• Protección de la I+D+i
  No se ha identificado ningún proyecto cuyos resultados sean susceptibles de protegerse vía protección industrial.
• Difusión de la innovación
  Los mecanismos de difusión de la innovación en general no están formalizados, aunque en algún caso se basan en convocatoria de ruedas de prensa o en la publicación de artículos especializados. En general, la difusión de la innovación en los talleres artesanos analizados se articula sacando el nuevo producto o servicio al mercado y canalizando sus esfuerzos de comercialización.
• Gestión del conocimiento
  La gestión del conocimiento es, después de la actividad de Identificación de Proyectos, el proceso más sistematizado de los talleres artesanos analizados. En general, el conocimiento es tácito y pasa de unos trabajadores a otros de forma oral y a través de la práctica, con algunas excepciones de talleres que han trascrito o publicado técnicas de su especialidad o sector.
  En general, Internet, las ferias y las revistas especializadas son claves para la obtención de conocimiento del sector, tanto en lo que refiere a conocimiento técnico como a conocimiento de mercado

Gestión de la Innovación en Micro y Pequeñas Empresas

En la actualidad estoy realizando junto con una asociación empresarial un conjunto de "inicios a la innovación" para micro y pequeñas empresas. Adjunto aquí algunas conclusiones de mi trabajo.
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Típicamente, las micro y pequeñas empresas tienen las siguientes características en común en lo que refiere a innovación:
1) Realizan múltiples proyectos a la vez-----------------------------------------------
2) Sólo hay un miembro de la organización implicado en los procesos de innovación----------------------
3) La capacidad de inversión en los proyectos es baja-------------------------------------
4) Hay una sobresaturación de la jornada laboral de los trabajadores más activos (que típicamente son los que podemos incluir en el proceso de innovación)-----------------------

Algunas recomendaciones generales para las empresas pueden incluir los siguientes puntos:
1) Definir un plan y priorizar las iniciativas-------------------------------
2) Invertir tiempo en lo importante y delegar lo urgente--------------------------------------
3) Analizar los costes de los proyectos y su beneficio esperado (si es cuantitativo) ANTES de dedicar ni un minuto al proyecto-----------------------------------------------
4) Identificar a posibles involucrados en el proyecto y asignar una parte de su jornada laboral a estos proyectos--------------------------------------------------------------
5) Subcontratar las tareas de desarrollo del proyecto que se puedan subcontratar (es decir, que no vayan a aportar conocimiento clave para la empresa)--------------------------------

Un primer paso para iniciarse en Gestión de la Innovación puede ser analizar cómo es el proceso de innovación actual y ver sus puntos fuertes y débiles. Esta iniciativa da lugar a la identificación de un conjunto de proyectos de innovación que, priorizados, constituyen el plan de innovación de la empresa.------------------------------------
En próximos artículos se puede hablar de cómo analizar el proceso de innovación actual y de cómo se puede definir una estrategia de innovación.

Innovación en servicios, ¿para qué?

He encontrado un artículo interesante, referente a la innovación en servicios, que en mi opinión da una buena razón para innovar en servicios que va más allá de la protección que se pueda dar a las innovaciones (que típicamente es la principal razón de las empresas industriales para invertir en I+D+i). ------------------------------------------------------------------------

He indicado en este espacio ampliamente que la innovación en servicios no se puede proteger, y que a no ser que vaya acompañada de una buena dosis de tecnología (ésta sí que se protege), es fácilmente imitable. ---------------------------------------------------------------------------

En el artículo "Crear nuevos mercados mediante la innovación en servicios", publicado en el ejemplar de Octubre 2006 de la Harvard Deusto Business Review, se plantean las siguientes tesis: -----------------------------------------------------------------------------------------
- La innovación en servicio es sustancialmente diferente que la innovación en producto, porque las personas que prestan el servicio forman parte de la experiencia, porque los servicios exigen la presencia físcia del cliente y por tanto requieren una capacidad de producción descentralizada, y porque los innovadores de servicio no disponen de un producto tangible al que se pueda poner marca. -----------------------------------------------------------------------------------------
- Las innovaciones de servicio que pueden crear nuevos mercados se diferencian unas de otras en dos dimensiones principales: el tipo de ventaja que ofrecen (si es una ventaja esencial o simplemente una nueva prestación de un servicio) y el grado de separabilidad del servicio (tiene que ver con el hecho de que el servicio deba o no ser producido y consumido simultáneamente). ------------------------------------------------------------------
- Si se colocan estas dos dimensiones en forma de ejes que constituyen un plano, se identifican 4 cuadrantes. ------------------------------------------------------------------------
- El primer cuadrante corresponde a innovaciones en servicio que ofrecen una nueva ventaja esencial que se puede consumir aparte del lugar y el momento en que se producen. Es el caso de eBay, subastas online 24h. Al centrarse en una ventaja fundamental que puede experimentarse separadamente del proveedor del servicio, se convierten los problemas no resueltos de los clientes en oportunidades de innovación de servicio que dan lugar a nuevos mercados.-------------------
- El segundo cuadrante corresponde a prestaciones adicionales en servicios separables (que se pueden prestar separadamente del cliente). Es el caso de Google. Las empresas deben encontrar formas innovadoras de ofrecer a los clientes el control sobre la forma de acceder a un servicio deseado. --------------------------------------------------------------------------------------
- El tercer cuadrante corresponde a innovaciones de servicio que ofrecen una ventaja esencial que se consume en el momento y lugar en que se produce. Se trata de nuevas experiencias que ofrecen ventajas directas para la comodidad emocional o física de los clientes. Es el caso de Cirque du Soleil, y se trata de conseguir que la experiencia resulte más memorable, agradable, distintiva o cómoda. ---------------------------------------------------------------------
- El cuarto cuadrante está enfocado a los servicios que ofrecen prestaciones adicionales de forma no separable, servicios que muestran respeto por el tiempo y la presencia física de sus clientes a la hora de utilizar el servicio. --------------------------------------------------------------------
- En el último punto del artículo, se presentan nueve inductores de las innovaciones de servicio que tienen éxito, de las cuales comentamos las cinco primeras: un modelo de negocio escalable (adaptable a la separabilidad del servicio), una gestión exhaustiva de la experiencia del cliente (a través de indicadores funcionales, mecánicos y humanos), la inversión en el rendimiento de los empleados (en su capacidad y disposición en la oferta de servicio), la innovación operativa continua (dado que las empresas de servicios son intensivas en operaciones) y la diferenciación de la marca (como forma estable de establecer una conexión emocional con el cliente).
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A este brevísimo resumen del artículo me gustaría incluir los siguientes comentarios: -----------------
- Son muchas las dimensiones que pueden contribuir a la creación de nuevos mercados a través de la innovación en servicios (el momento de introducción de la innovación, la zona geográfica, el momento socioeconómico de la sociedad de destino de la innovación, las carácterísticas de servicio, el posicionamiento de mercado de la empresa que introduce la innovación ,etc.). La combinación de los dos aspectos que presenta el artículo puede contribuir a identificar el potencial de cada innovación que se le presenta a la empresa. -------------------------------------
- IKEA es un ejemplo de cuarto cuadrante. A pesar de ser una empresa que distribuye un producto (o un conjunto de productos), su actividad es la distribución, con lo que no deja de ser una empresa de servicios, que destaca por un conjunto de pequeñas innovaciones que hacen que el cliente se sienta más cómodo comprando: espacio de aparcamiento, cerca de la ciudad, amplios pasillos, etc. --------------------------------------------------------------------------
- Como he dicho al principio de este artículo, utilizar la innovación como fuente de creación de mercado es una manera de evitar la madurez de determinados mercados de servicios (típicamente, los mercados turísticos), que no pueden nutrirse de la ventaja competitiva de la protección de la I+D+i -----------------------------------
- Analizar nuevos modelos de negocio teniendo en cuenta la doble dimensión (tipo de ventaja/ separabilidad) puede ser una manera de diversificar con seguridad en el mundo turístico.

Uso de tecnología en hoteles

Muchos empresarios hoteleros ven la tecnología más como un problema que como una oportunidad. Pero, en mi opinión, si la tecnología está bien gestionada y con visión de futuro, puede tener como resultado una mejor gestión hotelera, un mejor servicio a los clientes y un incremento de beneficios.

Para analizar el estado del arte en tecnología en hoteles hoy, es clave entender que no sólo se trata de infraestructuras de red, ordenadores y departamento de información, la tecnología (como veremos) es clave en todos los procesos hoteleros, y en todos los departamentos.

Empezamos con infraestructura constructiva: Equipamiento centralizado (termostatos, minibares, puertas, etc.), Infraestructura de telecomunicaciones (conexión wi-fi, cableado avanzado para voz sobre IP, televisión bajo demanda, etc.) Lo que hay que tener en cuenta en cuanto a infraestructura constructiva es que ésta se transforma a una velocidad mucho menor que la tecnología, con lo que hay que tener incluir en las construcciones de hoy las mayores apuestas tecnológicas del futuro.

La siguiente área de análisis puede ser el equipamiento de las habitaciones. El cliente de lujo (al que cada ve se acerca más el cliente tradicional) está acostumbrado en su casa a la disponibilidad y manejo de tecnología: centenares de canales, música bajo demanda, equipamiento de alta calidad sonora, acceso a internet desde cualquier parte de la casa, etc. En un hotel se espera disponer de la misma funcionalidad tecnológica con un acceso un poco más sencillo que en casa, y llama la atención en hoteles que cuidan mucho la experiencia del cliente, la poca atención que prestan a la disponibilidad y accesibilidad de los canales de televisión, por ejemplo.

Otra área a tener en cuenta es la de relación con el cliente (típicamente gestionada a través de sistemas CRM): preferencias del cliente, asiduidad del cliente a cada uno de los hoteles, servicio al cliente y gestión de tareas de la habitación, historial del cliente, registro de cliente (los clientes tienen que identificarse en la reserva, en el check-in, en el uso de servicios del hotel (gimnasio, desayuno, servicio de habitaciones, etc), en el check-out, etc., con los consiguientes tiempos de espera. Tal vez algún sistema de identificación biológico o físico (código de barras) debería ser suficiente, además de que permitiría integrar de forma única toda la información del cliente.

En cuanto a lo que refiere a gestión, se puede empezar por los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (data warehousing), que integran toda la información que genera el hotel o la cadena hotelera y le dan un formato apto para la toma de decisiones, para continuar con la gestión de los procesos de venta por internet y el intercambio fundamental de información entre cliente y hotelero a través de este medio.

En un futuro no muy lejano, el equipamiento para la generación e intercambio de información se sofistica a través de conexiones alternativas aplicadas a todos los niveles y departamentos de la organización, mayor volumen de datos por unidad de tiempo a un precio más barato, opciones transportables de ocio basadas en aparatos de video personales, acceso remoto a la información de casa a través de internet,etc. todo ello controlado y monitorizado desde una centralita.

El uso habitual y la apertura mental hacia las nuevas tecnologías permitirá a los hoteleros de hoy obtener ventajas competitivas que consolidarán su posición en el mercado a medio y largo plazo. La pregunta latente es ¿Cómo intuir qué tecnologías van a acabar marcando la diferencia?

Desarrollo de nuevos productos turísticos

El estandarizado modelo de Sol y Playa puede dar lugar a la creación de nuevos productos turísticos a partir de nuevas variables conjugadas junto con Sol y Playa. Por ejemplo, el turismo náutico se ha convertido en una alternativa seria para ofrecer valor añadido a partir de las concebidas variables, e incluso destinos que no son típicamente de Sol y Playa se hacen un hueco en turismo náutico, como Bilbao con su participación en la 5-oceans race.
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Otro producto turístico aparentemente en alza es el turismo cinematográfico, que tiene el componente de demanda (turistas que quieren ir a los escenarios donde se grabaron las películas, como es el caso de El señor de los Anillos o Harry Potter), y puede tener un componente de oferta (están proliferando en destinos de Sol y Playa los establecimientos de lujo singulares desde un punto de vista arquitectónico, puede tener sentido agrupar estos establecimientos configurando una oferta de "escenarios" interesantes no sólo para películas, sino también para cualquier manifestación audiovisual).
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La tematización de restaurantes, hoteles y cruceros está convirtiéndose también en una fuente de nuevos productos turísticos diferenciados y con valor añadido, aunque no siempre esta tematización resulta rentable.
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Antes de desarrollar un nuevo producto turístico deberían seguirse los pasos que se citan a continuación, que tienen sus bases en la teoría de desarrollo de nuevos productos industriales:
1) Definir exactamente el servicio que se quiere ofrecer, cómo va a funcionar, qué personal va a participar (tanto en la definición como en la implantación del servicio), y sobre todo QUÉ DEMANDA PUEDE TENER EL SERVICIO. El análisis de la demanda en sectores industriales se realiza a través de estudios de mercado partiendo de estándares bastante utilizados, en turismo hay que definir en muchos casos estos estándares.
2) Analizar qué puede costar la introducción del nuevo servicio, incluyendo los costes del personal que participará en la definición, el análisis de la demanda, las inversiones que deberían realizarse y su período de retorno, y los costes de puesta en marcha y mantenimiento del servicio.
3) Si las inversiones son asumibles por la empresa (y ésta está dispuesta a apostar por el nuevo servicio), se lanza el estudio de mercado y se analiza el potencial del nuevo servicio.
4) Si el nuevo servicio puede salir rentable según la demanda potencial detectada y considerando todos los costes del proyecto, se crean las infraestructuras necesarias para la puesta en marcha del servicio.
5) Se pone en marcha el servicio, revisando periódicamente la rentabilidad obtenida por el servicio y si realmente se han cumplido las expectativas previstas para el mismo
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La ventaja que tienen los servicios respecto a los nuevos productos industriales es que alguien que conozca a fondo el negocio puede intuir la demanda que puede tener el nuevo servicio (especialmente para innovaciones incrementales, las que no marcan un antes y un después en el negocio), con lo que todo el proceso está bastante asegurado en general. El problema puede surgir cuando se desconoce el negocio o uno se enamora de una idea sin poder observar en frío la demanda real a corto y medio plazo del nuevo servicio.
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El incoveniente que tienen los servicios respecto a los nuevos productos industriales es que no se pueden proteger jurídicamente frente a la copia por parte de los competidores, con lo que la ventaja competitiva ofrecida por el nuevo servicio (si éste realmente funciona) dura poco tiempo. Esto también hay que tenerlo en cuenta cuando se calcula el tiempo de retorno de la inversión realizada.

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Se ha acabado la época en la que todo valía en Sol y Playa. Se trata de buscar alternativas complementarias al negocio que permitan personalizar las vacaciones del visitante sin perder dinero, y para ello es clave estructurar y sistematizar el proceso de desarrollo de nuevos servicios turísticos.

Innovación en turismo

If you are an English-speaking reader, do not hesitate to contact info@innobalears.com in case you want this paper in English.
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Una buena amiga me ha propuesto que, dado el perfil y características de mis lectores, redacte en castellano, especialmente ahora que InnoBalears LANZA SUS SERVICIOS DE GESTIÓN DE LA I+D+I EN TURISMO A NIVEL NACIONAL.
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Para el lanzamiento de esta actividad, hemos diseñado un boletín en el que se explica la actividad de InnoBalears en el último año referente a formación, estudios y proyectos de gestión de la I+D+i en turismo. Este boletín se ha enviado de forma personalizada a un conjunto de contactos a nivel nacional, y está configurado por los artículos que se anexan a continuación, algunos de los cuales tratan temas de los que ya se ha hablado en este blog. Si quieres recibir el boletín, no dudes en contactarnos en el email info@innobalears.com.

Se inicia hoy una nueva etapa en el blog de InnoBalears, que esperamos que contribuya a la difusión del conocimiento de gestión de la I+D+i en turismo a nivel global.
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Artículo 1: Gestión de la I+D+i en turismo
España ha sido tradicionalmente el tercer destino turístico por excelencia a nivel mundial (detrás de Francia y EEUU, el segundo en 2004, detrás de EEUU). Además, España tiene grupos hoteleros de referencia a nivel europeo e internacional, lo que hace pensar que en el campo del turismo hay un conocimiento de la industria que es y podría ser exportado fácilmente, contribuyendo definitivamente a la construcción de la Europa del conocimiento y al posicionamiento de la industria turística española al mismo nivel que las industrias tradicionales del norte de Europa.

¿Qué características tiene la I+D+i en turismo que hacen que sea complicado exportar y generar nuevo conocimiento a partir de lo ya aprendido, como en los sectores industriales tradicionales?
1) En general, el l conocimiento en turismo no se puede proteger del mismo modo que se puede proteger el conocimiento industrial, no se puede patentar de forma efectiva ni licenciar las innovaciones en turismo (a no ser que sean directamente innovaciones tecnológicas industriales, referidas a proveedores industriales del sector y no a empresas turísticas).
2) Los nuevos productos turísticos son fácilmente imitables por los competidores, a no ser que estén soportados por una tecnología protegida por la vía industrial (que puede pertenecer al proveedor tecnológico que ha desarrollado la tecnología).
3) Es difícil obtener información sobre cómo se desarrollan innovaciones en Turismo, al tratarse de procesos diferentes de los existentes en sectores industriales y con componentes psicológicos y sociológicos en la toma de decisiones.

Además, la falta de un marco teórico que permitiera definir indicadores de innovación para el sector hacía difícil la sistematización del proceso. El nuevo Manual de Oslo, viene a suplir la falta de este marco teórico, dando una definición de innovación en servicios y caracterizando este tipo de innovación.
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Artículo 2: Formación en gestión de la I+D+i en turismo
Son diversas las iniciativas que se están lanzando a nivel nacional en lo que refiere a formación para empresarios y estudiantes universitarios en gestión de la I+D+i en turismo.

En concreto, la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) es pionera en este sentido al ofrecer una asignatura optativa de Innovación del Turismo en sus estudios de diplomatura en Turismo. En esta asignatura, impartida por Mariona Luis Tomás, directora de InnoBalears, se trata la definición de innovación para Turismo, el papel de las personas en la innovación, el papel de la tecnología y algunas metodologías de detección, valoración y seguimiento de proyectos de innovación.

Entre otras iniciativas, InnoBalears desarrolla cursos de Gestión de la I+D+i para empresarios turísticos e imparte conferencias sobre el tema en el Master in Tourism Administration de la Universitat de les Illes Balears (UIB).
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Artículo 3: Proyectos regionales: Plan Operativo Red Antenas Tecnológicas 2006
La Red de Antenas Tecnológicas de las Illes Balears es una red de transferencia de tecnología y conocimiento que incluye a todos los agentes de innovación de las Illes Balears: Centros tecnológicos, universidad, confederaciones empresariales, estructuras de interficie y otros organismos significativos de promoción de la innovación. Esta red se definió en un principio como una red de promoción de la innovación en los sectores tradicionales (industriales) de Baleares.

En una economía condicionada por el desarrollo del negocio turístico, prácticamente todas las iniciativas empresariales están vinculadas de una manera u otra a la industria turística, con lo que la promoción de la innovación en sectores tradicionales pasa por analizar oportunidades de provisión de productos y servicios a la cadena de valor turística.

Esta relación entre turismo y sectores industriales se tuvo en cuenta en la definición estratégica del marco de trabajo de la Red de Antenas Tecnológicas (el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación de las Illes Balears 2005-2008), y también se tuvo en cuenta a la hora de definir el Plan Operativo Anual de la Red de Antenas Tecnológicas para el año 2006, plan que se está ejecutando en la actualidad y en el que participan todos los agentes activos de la Red de Antenas Tecnológicas.

InnoBalears lideró la oficina técnica del proyecto, encargada de analizar iniciativas de otras regiones, implicar a todos los miembros de la red de antenas tecnológicas y estructurar y temporizar las acciones identificadas.
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Artículo 4: Proyectos regionales: Identificación de proyectos en turismo para Centros Tecnológicos industriales
La proliferación a nivel nacional de centros tecnológicos vinculados a Turismo (en Madrid, Valencia, Cádiz, Mallorca, País Vasco) implica una importante inversión que sólo puede ser rentabilizada si se promueve una especialización de los centros en subsectores y áreas turísticas.
Una de las formas de promover la especialización es a través de la identificación de demandas tecnológicas resueltas en otros sectores de los que la región es especialista. Así, en sectores tradicionales como el de la madera en Baleares, puede identificarse un conjunto de empresas que ofrecen servicio al subsector hotelero, con lo que hay un conocimiento latente vinculado a la masa crítica existente (número de hoteles).

El objetivo de este proyecto era identificar líneas de investigación en las que los centros tecnológicos tradicionales pudieran impactar en sus industrias de referencia a través de la demanda turística. InnoBalears fue la consultora seleccionada para realizar un análisis de las tecnologías (en las que los centros eran especialistas) que podían tener sentido para el turismo, y para estructurar de forma conjunta con los centros las líneas de investigación a desarrollar.
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Artículo 5: Proyectos regionales: creación de un nuevo producto agroalimentario para empresas turísticas
La I+D+i realizada en una región cuya economía está basada en el turismo obtiene su máxima rentabilidad cuando contribuye a la industria mayoritaria a través de nuevos productos o servicios.

El análisis de tendencias tecnológicas en turismo incluye el desarrollo de nuevos productos precocinados y envasados no ultracongelados (ya que los costes de ultracongelación y mantenimiento de la cadena de frío son muy altos) que puedan servir de materias primas o productos semielaborados para el sector turístico. En este caso, InnoBalears contribuyó a estructurar y financiar un proyecto de investigación destinado al desarrollo de un nuevo producto alimentario.

Antes del desarrollo de un nuevo producto que pueda responder a la demanda turística se recomienda: tener los canales de venta al sector establecidos (aunque se trate estrictamente de canales de distribución), evaluar la posible demanda real de producto, analizar la viabilidad del mismo en el subsector en el que se quiere trabajar, identificar 2 o 3 clientes con los que trabajar de forma piloto y colaborar con centros tecnológicos de referencia a nivel nacional con experiencia en el producto que se quiere desarrollar.
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Artículo 6: Proyectos nacionales: solicitud financiación Parques Tecnológicos
La convocatoria de financiación en forma de créditos y subvenciones a nivel nacional para Parques Tecnológicos (el llamado “parquetazo”) es una convocatoria anual que debe tenerse en cuenta a la hora de planificar el crecimiento y creación de infraestructuras en Parques Tecnológicos, así como el desarrollo de proyectos de I+D+i por parte de las empresas gestoras de los parques y las empresas que residen en los mismos.

Si una región quiere empezar a desarrollar actividad de I+D+i en turismo y quiere compartir el riesgo de las inversiones realizadas o diferir los pagos a realizar, una de las iniciativas que puede tomar es solicitar a través de un parque tecnológico (financiando si es necesario la solicitud) un proyecto vinculado al turismo (en el marco de la acción estratégica en turismo del Plan Nacional de I+D+i) al parquetazo, solicitando una subvención o un crédito blando.

Así, puede tener sentido para la empresa gestora de un parque solicitar financiación para la construcción de un centro tecnológico en turismo o una incubadora de empresas turísticas avanzadas, para analizar la viabilidad de nuevos proyectos turísticos que puedan lanzar las empresas incluidas en el Parque, etc.

InnoBalears ha colaborado con el parque tecnológico de las Illes Balears en la estructuración de un total de tres proyectos orientados a dotar de infraestructuras tecnológicas y analizar la viabilidad de otras infraestructuras destinadas a promover la innovación en turismo en cada una de las Islas Baleares.
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Artículo 7: Proyectos europeos: Eureka Tourism E! 3810 (2006-2009)
Los proyectos Eureka Umbrella (paraguas) son redes temáticas que se centran en un área específica o en un sector concreto. El principal objetivo de un proyecto paraguas es facilitar la generación de proyectos Eureka en su sector objetivo, en este caso en turismo.

En este proyecto paraguas, un total de 34 instituciones de 13 países están participando activamente en el proyecto, cuyo objetivo es identificar tendencias y posibles proyectos tecnológicos en turismo en cada una de las siguientes áreas:
1) Tecnologías para generación y gestión de contenidos, creatividad y desarrollo personal
2) Tecnologías de soporte a empresas y organizaciones turísticas privadas y públicas
3) Tecnologías de contacto con los desafíos sociales del momento
4) Tecnologías para la seguridad y confidencialidad
5) Tecnologías emergentes y futuras

InnoBalears trabajará en las áreas 2 y 5, en cooperación con otras empresas, universidades y centros tecnológicos nacionales, europeos e internacionales.
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Artículo 8: Estudios y premios
Desde su creación, InnoBalears ha desarrollado diferentes estudios y contribuciones a estudios turísticos, entre los que destacan:
1) La participación en el estudio de la Oficina de Prospectiva Tecnológica Industrial (www.opti.org) “Turismo: Tendencias Tecnológicas a medio y largo plazo”, en el que se establecen tres escenarios futuros de demanda turística (demanda de nicho e innovadora, demanda mayoritaria y previsible, y demanda fragmentada y desanimada) y sus repercusiones sobre las demandas tecnológicas derivadas en un horizonte temporal medio y largo (5-15 años).
2) El desarrollo del estudio “La estacionalidad en la isla de Menorca: una visión”, que fue galardonado en el premio de turismo del Ateneu Científic, Literari i Artístic de Maó. En este estudio se analiza la demanda turística en la isla y su estacionalidad, proponiendo alternativas de posicionamiento de la isla frente a la estacionalidad de una de sus industrias más importantes, con los impactos correspondientes en lo que refiere a mercado laboral y de estructura social

4 Technological Centers for tourism in Spain, isn't this too much?

In Spain there are currently being developed 4 R+D centers in several regions: Valencia, Andalucía, Illes Balears and Madrid.

One of them (ITH), in Madrid, is dedicated exclusively to hospitality subsector, his objectives are: promote companies cooperation, promote R+D+i project financing and assess its partners. Its focus areas are: architecture and building, installations, environment and energy, process management, ITC, security and quality. Their initial budget is 1m€, and they expect to be self-financed in 2 years time.

We have another center in Valencia, INVATTUR, dedicated to promote innovation at regional level, whose focus areas are: market analysis and prospective, technical support, advanced technologies introduction, R+D projects development and training. The initial budget for this center is 6,4m€.

The third one is located in Cadiz, TECNOTUR, with an initial budget of 7,2m€. Its focus areas include ITC, Restauration and gastronomy, sustainable tourism, management, and touristic equipement design.

The fourth is CIDTUR, located in Mallorca, with the next focus areas: competitive analysis in tourism, sociology and psychology of tourists, ITC, food technology, sustainable tourism and environment.

Some thoughts that come to my mind analysing these facts:
- Is it necessary that R+D policies have regional level? At national level, only Madrid and Barcelona might have critical mass for R+D in industrial sectors, but maybe some traditional tourist destinations would have critical mass for tourism sectors
- What percentage of the investments identified is for the infrastructure itself (nice, big building) and which one is for R+D. Real R+D is quite expensive, specially with the dispersion that can appear in tourism (with some actions that might not have an expected result due to the fact that there is no strong theory for innovation in services)
- Apparently there are some sectors that might need some special attention in tourism: ITC, environment and sustainable tourism

My vision includes one single big and nice building somewhere in Spain with tourism critical mass to identify R+D demands and to prepare good answers for these. The center might work at global level as knowledge is global, and public investment should have this on mind when talking about R+D policies.

Operative innovation planning at regional level

Lately, many regions in Europe are developing Science, Technology and Innovation Plans in order to promote innovation in their bases. These plans are long term (4 to 7 years) and aligned with UE policies.

The objective of planning is always having certain control on investment, but how can we implement these long-term plans?.

The most important way to implement the plans is distributing the money between the different innovation agents implied in the regional innovation processes. One of these agents can be, for example, a network of contact points within innovation. These points are offices that give assistance to any businessman/woman interested in innovating in his/her business. Integrating the activity of several agents is very interesting, specially when the agents come from different sources: technological centers, business asociations, universities and so on.

One of the projects I am working on now is to define an operative plan for one of these networks. The plan is for year 2006, and includes several types of initiatives (network structuring, training, difusion, and research and development promotion). The objective is that the different agents (mostly paid by public funds) work together in order to get to know each other and to be able to aboard bigger projects with bigger impact on society.

Maybe this operative plan and the idea of working together and learning from each other is an added point of motivation for the agents, and it might be a way to identify agents really compromised with innovation in their community. Let's expect the plan to become a reality in the short term!

Innovation promotion activities in other regions

Due to the project I am working on now, I was looking for innovation promotion initiatives in several regions, that might be considered of reference for some islands like ours, the Balearic Islands.

The reference regions chosen were Madrid and Catalunya (as we work in the Spanish framework), Ireland (as it happens to be the country of reference in Europe in what has to do with tech development) and Hawaii islands (with a population, islands distribution and business profile quite similar to Balearic Islands).

The most remarkable characteristics detected in our little "benchmarking" analysis were:
- The commercial orientation of all public policies in the anglosaxon regions analysed. All web information is focused on selling their technological resources
- The fact that madri+d is a great source of information based on the visibility acquired by the agent that sends its information to the Portal. But the fact that they put their information in the portal doesn't mean that they work together to generate the information, they just put it there.
- Catalunya has several tech transfer networks, partly financed by regional government. They develop projects through the networks, but regional government has at this moment too much visibility in the networks management
- Hawaii islands have decided long ago to specialize in a few sectors of activities, and they try to focus their RDI infrastructure construction in these sectors. The results are quite good in the sense that your tech industry is limited, but what you do, you might do it very well.

Having all these in mind, I think it would be good for the Balearic islands to specialise in what we do best: tourism, and to create the best infrastructures for this.

The next question is, How do we research, develop and innovate through technology in tourism sector? I think that the answer is: through technology providers. We have to specialize in ICT in tourism (of course, key for all subsectors), but also in food for big communities, furniture for hotels and turistic areas, boat building for leisure time, etc. Furniture are too expensive to export, but design of accurate touristic furniture is exportable for free!!

Innovation Management Process

Many people think that innovating only has to do with inspiration, creativity and good ideas. But Innovation has a lot more to do with hard work, systematization, and ability to implement the good ideas that anyone can have.

With this in mind, we can define and implement in almost any organization an innovation management process, that identifies subprocesses that involve all the organization staff.

The first subprocess of innovation mamagement process is Current situation analysis, this is, try to think about the organization innovation level within its sector (this would be the "innovation degree") and its attitude towards innovation (this would be the "innovation capacity").

Once this thinking process has started, it is time to identify and priorityze the innovation projects that will improve the company situation in innovation degree and capacity.

The third step in this process is to find ways for project financing, and this ways can go through public funds, risk capital, banks, private capital and so on. Every way is worth a look.

Next, comes project execution, and you can read my october article "Innovation project management" for further information. This is about clearly defining, executing and closing projects implementation.

The project implementation can lead to some results that you might want to protect through intellectual property rights in order to guarantee the income of your investigation. How do you protect each type of result is what you have to think next.

Finally, we have the last step of letting others know how we play in our organization, this is, Innovation Difusion subprocess. The fact is that our stakeholders want to hear that the organization fights for a better society, and as Rosenberg says the results for society have now to do with force, capital and techology.

All these subprocesses make no sense if they do not come supported by a clear, simple and effective knowledge management process, that will let you know the current situation of your organization, what projects make more sense in this current situation, how can you finance them, who can execute them, how can you protect them and what story do you have to tell about them.

The Innovation Management process is not that complicated, is it?

Innovation project Management

As far as I have experienced, Innovation cannot be successful without being structured as a Project. Companies can develop their day-to-day activities in a fuctional way, this is, each department just doing their job and a manager that integrates the activity of all these departments.

But innovation projects (which are, as I already commented in some other article, the ones that are going to guarantee the market position of the company in a long-term basis)must be structured as projects.

A project can be defined as a group of activities developed in a concrete period of time using several resources and oriented to get determined objectives and results.

There is a lot of Project Management bibliography, but when we talk about small projects there are three phases one has to consider:

DEFINITION AND PLANNING PHASE, oriented to clearly define the objectives of the project and the results expected (which are not usually the same: a project can be "develop a new service", and results expected could be "enter a new market segment" or "increase sales"), the deliverables that will generate the project, the management structure, the project team and the project planning, once a business case has proved that the project makes sense for our organization.

PROJECT CONTROL AND FOLLOW-UP PHASE, mainly including activities like risk and problem management, change management, documentation management and (last but no least) financing and economical management.

CLOSING PHASE, basically oriented to analyse the project profitability, to prepare knowledge transfer and to evaluate the performance of people in the project.

Common sense is key for project success (just like for any other business activity), but it is amazing the amount of innovation projects launched by companies without a business plan to support them. Let's start by planning and a lot of money and emotional pain will be avoided!

Seasonality analysis in Minorca (Balearic Islands)

Back from a long vacation period now it's time to update last InnoBalears information, and this includes gaining the Ateneu de Maó price on tourism research last july. The price will be lended by September, but maybe here we can make a few comments on the research analysis performed and its main conclusions.

Minorca is a flat island in the Mediterranean Sea that forms part of the Balearic Islands, known in Europe by its sun&beach offer for tourists. This island has some particularities that have conditioned its touristic evolution comparing to the other more popular balearic islands: Majorca and Ibiza, but suffers the effects of seasonality in the same way as the other islands.

The study was about seasonality in Minorca island, and the most important conclusions of the study were:
- Certanly there is seasonality in Minorca Island, concentrated in the 6 months between April and October
-The tourism coming from Spain is definitely important in the low season, as most tourists come in this season from Spain
-The seasonality has had a low but continuous depression since year 2000
- In the last 10 years the category of Minorca hotels has improved from low to medium and high category, so the island is ready to host the profile of people that travel in the low season
- One of the reasons of the seasonality is the lack of transport by air or sea with the island
- The alternatives about seasonality in Minorca are three: the creation of new working models, to let the deseasonalization process that has started roll-out or to promote the deseasonalization.
- The promotion of deseasonalization is the most recommended initiative, through the development of a deseasonalization plan that includes all social agents in Minorca.
- The deseasonalization plan might include the participation on a international event at least once every ten years, the promotion of winter products in the target markets and the development of new touristic models designed for the island.

It is time now to promote research and innovation on tourism, and contests like this one are a good starting point.

Topic of the week: The Innovation Process

Lately I've had some meetings where a well-situated bussiness man asked me what is really Innovation and how could we talk about Innovation in a tangible way. Innovation is a process. Innovation is an attitude.

To make it tangible, let's talk about the process. The Innovation process starts with a diagnosis of current situation, any bussiness manager can do this (and does it systematically) on his or her business, this is, staying aware on what happens around my company, how do my competitors move, what techology can make my bussiness easier. To systematyze this process one can subscribe to a good periodical review on the sector, assist to determined events, listen to any provider that comes up with new ideas, support consultants pressure to buy the new bussiness aplication (and buy it if it is really worthy), etc.

Next step is to develop once a year (at least), and according with the analysis performed, a list of innovation projects that could make sense for my company, and characterize them in a developed-enough way so that one can have an idea of how much (more or less) should they cost and how worthy they are for the bussiness. With these criteria on mind one can prioritize the list developed.

The third step includes projects financing, this is, getting the resources that will guarantee projects implementation in the right way. There are several institutions that lend money to develop projects and determined governments give financing facilities, but never lose of mind that the most important risk and the work is for the bussiness manager. This point, financing, might change the initial priorityzation made in our list of projects, as depending on public policies one may be able to finance project number 3 in our list...

Until this point we haven't actually started to work on the project, we just have thought of it! Now it is when Project Management process starts with its steps of Design, Implementation, and Testing and all the substeps that the concrete project needs, until it is completely implemented and working on the actual environment.

But the Innovation Management process includes two more steps, which are as important as the ones already presented and which are normally ignored by many companies, that do not take the benefits of them. The questions one answers with these two steps are:
1) How do I protect the results of the project? Maybe you don't want or you can't protect them in the traditional patent way, but with a confidentiality contract or simply keeping the secret you are already defining the Innovation Project Protection Policy for your company. There are many ways of maintaing the competitive advantage derived of the project, you just have to find which one is good for you.
2) How do I let my customers know that I am working for them and contributing to the development of knowledge in the world with the development of these projects? This is the last step of the innovation process: difusion. Maybe the innovation process developed doesn't have a direct impact on customers, but sure they are willing to know that every day you work to improve what you do.

I think that if you look at Innovation as a process you can think of tangible results: if you can't think of them you might not have innovating attitude, which is the basis to survive as a company in this world of today. We will see how to get innovating attitude some other time.

Topic of the week: Spanish bibliography on Innovation and Tourism

As most people know, Spain has traditionally been the third touristic destination in the world (it was the second last year) after USA and France, which theoretically implies certain industry knowledge ready to be exported in our knowledge society, contributing to the Europe of Knowledge development.

Why is this not (very) true? There are several reasons why Spain is not exporting its knowledge on tourism as other countries in Europe are doing with their knowledge in industrial sectors, i. e.:

• Knowledge in tourism is not patentable as it is in industrial sectors, you can't protect neither license effectively most of the innovations that might enter the sector
• New products in tourism are very easily copied by competitors, unless they are supported by a new technology industrially protected (that belongs to the company that has launched the new product, quite a big barrier)
• It is quite difficult to get information from R+D processes in Tourism, as R+D is not systematized as it is in industrial sectors

Lately (since year 2000) there have been in Spain several initiatives that defend the exportation of knowledge on what we really do best, this is, tourism. In this line of knowledge, COTEC Foundation has published the first Innovation studies at Spanish level, http://www.cotec.es/publica/estudios.html

Also COTEC has published a document on new technologies in tourism, http://www.cotec.es/publica/documentos.html

The Universitat de les Illes Balears has in his portal a document called "Innovación, Transferencia de tecnología y desarrollo en empresas hoteleras. Estudio de las contribuciones de las empresas hoteleras de origen balear a las economías latinoamericanas", http://www.uib.es/catedra_iberoamericana/publicaciones/empresas_hoteleras/, that highlights the importance of the previous experience of Balearic entrepreneurs when they got to Latinamerica to develop their 365 days/year Sun and Beach hotel businesses.

The Universitat Oberta de Catalunya also has published a document, http://www.uoc.edu/dt/20219/index.html, that introduces an idea that for me is key to future tourism development: the idea that people are going to be willing to pay more for emotions than for technology, and this has to be considered when designing any innovation process in any type of bussiness related to tourism in the future.

As we can see in these examples, in these 5 past years Spain is starting to move on the way of knowledge exportation as a plus to the tourism business creation at national level, even though no licenses for this knowledge are going to be paid. Northern Europe might be Europe of knowledge at industrial level, Southern Europe might be "of non-licensed tourism knowledge". Let's go for it.

Topic of the week: OECD Conference on Innovation and Tourism

On September 18-19, 2003 took place in Lugano, Switzerland, the most interesting conference on Innovation and Tourism I found out till now.

I found it through Nathan Rosenberg, one of these American gurus on innovation research that has these details that I love, like answering someone they've never heard about that asks for innovation policies on tourism.

Though the content includes more or less expectable conclusions, next papers were specially interesting for me:

• Explanation of the link between innovation and economic growth, by Rosenberg, also in touristic sectors
• Point of view by Xavier Décelle (Paris), where he outlines specific features and focus on innovation in tourism
• Quite interesting explanation of the link between innovation and product improvement by Weiermair (Innsbruck)
• Presentation of several cases of innovation policy definition or application in Australia, France, Korea and Malta

You can find more information and the conference papers if you type "OECD innovation tourism lugano" on Google. I think any stakeholder on tourism can find a lot of interesting information on these papers.

Topic of the week - Dream Society

Basing on a comment heard from one of the most important investigators in Spain I discovered Rolf Jensen and his Dream Society. The comment was a question: how are the touristic sectors innovating? Traditionally, in industrial sectors, innovation is the result of more or less clever ideas perfectioned by hours of problem solving. It's about things, so it's more or less easy: just a matter of time.

What happens in touristic sectors? The type of product we have is about people's feelings, their emotions, so it is not a matter of time any more, it is about creating new emotions, at that precise moment, through not so direct means (no mahines, no screw-drivers, no computers neither schemas, only people interacting at last).

I read something about Dream Society and my friend Bel Llodrà gave me the reference on Rolf Jensen (www.dreamcompany.dk), the ideologist. I thought I had discovered the panazea of what I had thought till that moment, the maximum component. I read the articles coming up the web page and I read The Dream Society (1999), the book.

The main thesis Jensen presents is that people historically have passed through several phases of needs coverance: hunters and gatherers, agriculture implementation, industrial revolution, society information. What is next, he says (and I agree), is the Dream society, the society where people will be ready to pay more for an emotion than for a determined technology asset. Jensen describes many examples, but one of the most clear to me is the one that speaks of watches: currently all watches are ready to perform perfectly their function in an accurate mode, but one can find a wide variety of prices to perform the same function (tell you what time it is).

He applies this theory to marketing areas, and here we get to the point: industrial revolution or information society have had an enormous impact in the world, and I think the impact Jensen describes is not the impact of a world-wide dimension (as the other historical changes were).

I think the impact of the Dream Society (maybe we should call it the emotion society) will be world-wide, and people will be willing to pay less for technology and more for feelings and emotions than they have ever been. Technology is suppoused to go through, and, from some time ago on, people will want to hear the story behind.

Let's apply this vision on tourism. We have seen a big change on tourism demands in the last years that has had a big impact on traditional mass tourism destinations. Now that we have realised that what people want to buy are emotions, we will have to change the operations side of the business in order to provide emotions. This is (for example):

• Telling stories instead of presenting products in the marketing side
• Asking what type of emotion is the customer feeling when he or she gets our service
• Changing the satisfaction survey questions (if you look at them you will realise thay are all about functionality (is it clean?), not about feelings (how did you feel when you got in the room: dark?, sad?, nervous?, happy?,...)
• Training the company people in order to be able to tell stories themselves about who the company is

I think this would be a good beginning for a lasting and loving customer- company relationship and an excellent way to identify and understand how can touristic companies innovate to improve their competition position in the market.